Как в филиалах ibm сотрудники формируют потребности
Equip your workforce with the skills of the future. Transform your talent acquisition and skills strategies and processes with the right balance of people, AI and data.
Request an AI strategy briefing Webinar on modernizing your workforce
Define and grow the right skills for tomorrow’s enterprise, today
As a leading talent acquisition and skills development consultancy, IBM Consulting works closely with clients to tailor solutions specific to their recruiting and skilling needs. Whether you are looking to address high turnover, enhance recruiting technology stack, improve workforce productivity, address skills shortages, or create an effective learning experience for a diverse workforce, IBM can provide customized strategies and tools across consulting, technology, and managed services.
We offer comprehensive recruitment and skilling solutions which include global recruiting advisory services; global RPO services; pipelining tools; candidate experience enhancement strategies; workforce advisory, skills assessments and gap analyses; AI-powered learning accelerators, digital academies and upskilling strategies; and talent development and mobility solutions.
We are committed to building diverse workforces and reduce bias in recruitment, staffing, skilling strategies and succession planning processes. Using data and analytics, we’ll help you achieve your hiring needs, develop the best talent, define skilling strategies, transform learning experiences and bridge skill gaps to help unlock your workforce potential.
Explore the new CEO’s Guide to Talent & Skills
Webinar: AI Empowered HR: Responsibility, ethics, and organizational readiness
Watch the video to learn how you can redesign the candidate experience
Learn how IBM can transform your recruitment processes
Benefits Improve the quality of new hires and employee retention
By leveraging new technology and effective recruitment strategies, organizations can attract and hire candidates who are not only qualified, but also aligned with the company’s culture and values. This leads to a higher quality of talent joining the organization, results in lower turnover rates and drives costs savings.
Deliver leading NPS for hiring managers & candidates
By designing a hiring process interaction model based on the spoken and unspoken expectations of candidates and hiring managers, you put the ‘consumer’ at the heart of the model. AI-powered recruitment platforms streamline and enhance the recruiting process to deliver the type of interactions potential candidates expect.
Create a modern workforce
Ensure your organization has the talent and critical skills it needs to meet current and future demands as well as the ability to upskill and reskill effectively and at speed. Using AI and skills strategies, organizations can unlock workforce potential, grow and retain talent faster and improve engagement, reducing the risk of critical skills shortages that can hinder business performance.
Capabilities Skills assessment and gap analysis
Enterprises start their talent acquisition and skills development journey with IBM by assessing the skills of their workforce. Through skills assessments and gap analysis, using the right tools and services, we can identify areas where employees need to upskill or reskill to meet current and future job demands.
Diversity and inclusion strategy
As we map your future workforce profile, we work with you to envision, design and implement an equitable and inclusive workplace, creating a company culture where employees feel valued. Our diversity offering stems from our own learnings—developing diversity recruiting initiatives, bias reduction in recruitment processes and fostering an inclusive workplace culture.
Global skilling initiatives & workforce planning
For multinational organizations, we help with skilling initiatives across different regions and markets. We understand local training needs and compliance with regional training regulations and can help plan for future skills requirements worldwide.
Recruitment advisory and outsourcing
The most important part of a successful strategy is its execution. We assess the maturity of your current processes, improve experience, drive technology optimization and design target operating models to perfect your ability to hire the best talent using historical and real-time market data partnered with world-leading analytics and design.
Candidate experience enhancement
We help you deliver improved candidate experiences by leveraging analytics to understand the candidate journey and co-create mobile-friendly applications, processes and digital assistants to answer questions. We’ll help you implement AI to analyze resumes, assess candidates and even conduct initial interviews to enhance the overall candidate experience.
AI-powered learning
Learning is a continuous journey. IBM’s watsonx plaform for skilling leverages AI to recommend relevant courses, offers personalized feedback and adapts training content to each learner’s needs, making learning more efficient and effective and ensuring that training aligns with your organization’s strategic goals.
Strategic partnerships Oracle
Accelerate your journey to Oracle Cloud and transform with cognitive solutions.
Transform your HR by applying the power of cloud and AI technologies to your Workday implementations.
Improve your employee experience and operational effectiveness to help transform human resources using SAP SuccessFactors.
IBM watsonx Orchestrate
Streamline HR processes with Watsonx Orchestrate and allow your HR team members to focus on higher-level work while offloading tedious tasks.
Co-create with IBM Garage™
Ideate, build, measure, iterate and scale solutions seamlessly with our end-to-end framework of design thinking, agile and DevOps practices. Achieve speed-to-value and adopt breakthrough technologies through the partnership created with your team and a diverse set of IBM experts in business, design and technology. Learn more Talk to an IBM Garage expert
Meet our experts Jill Goldstein, Global Managing Partner for Talent Transformation Connect with Jill Tom Mason, Partner — Offering Leader, Consulting Connect with Tom Ian Bird, Partner — Offering Leader, IBM Consulting Connect with Rob
Insights
Get the best of IBM in your inbox. Select from our collection of curated newsletters that deliver thought-provoking insights on emerging trends.
Let’s rethink the recruiting process What the video
Seven bets: The new social contract
Skills scarcity and demographic shifts are defining the new social contract. Read how leaders can to adapt to a changing workforce.
Read the report
The CEO’s guide to talent & skills
Generative AI is altering tasks from job descriptions to onboarding and redefining roles from entry level to the executive suite. Learn how CEOs stay on top of these fast shifting changes.
Read the report
The augmented workforce for an automated, AI-drive world
AI won’t replace people—but people who use AI will replace people who don’t. This recent IBM survey found that 4 in 5 executives say generative AI is changing employee roles and skills right now.
Read the report
Related solutions Talent management
Reimagine Human Resources with AI at the core—delivering business value, accelerating the digital agenda, unlocking workforce potential and creating agility.
HR operations and outsourcing
Our services combine deep process and technology expertise infused with AI to create innovative workforce operating models across your candidate and employee experience.
Drive transformation in HR to support new talent lifecycle workflows embedding AI-enabled services built on a platform and integrated with strong ISV partnerships.
Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд
IBM предлагает новым дизайнерам исключительный опыт онбординга, известный как Patterns. За 6 недель дизайнеры становятся автономными творческими центрами, питаемыми дизайн-мышлением. Это фантастический способ познакомить их со сложным миром корпоративного программного обеспечения. Но у программы Patterns есть и другая функция. Каждая когорта (C_ohort)_ – группа дизайнеров среднего звена, должна развить лидерские способности в качестве когортных коучей (C_ohort Coaches)_. Благодаря работе с командой новых дизайнеров IBM в течение 6 недель я многое узнал о лидерстве, которое ценит IBM. Я обнаружил, что эта роль сильно отличается в зависимости от состояния и направленности команды в конкретный момент времени. Я также научился реагировать на меняющиеся ситуации и потребности коллектива. Черпая вдохновение в реактивном и масштабируемом программном обеспечении, я назвал этот период работы лидером «Leadership—as—a—service» (Лидерство, как услуга). Ниже представлены три ключевых услуги, которые я предоставил своей команде в рамках этой 6-недельной программы:
1. Найдите время
Поскольку большинство сотрудников IBM занимаются разработкой программного обеспечения и продуктов, нам близок метод agile-разработки. Разные сотрудники IBM – это партнеры, работающие над достижением бизнес-целей. Несмотря на наличие управленческой иерархии, большинство команд действуют демократично. Руководители поощряют обсуждение стратегии компании. Сотрудники чувствуют, что их ценят и доверяют им, и они изо всех сил стараются работать. В agile-команде лидерство означает содействие общению, которое поддерживает работу. Лидеры планируют скраммы и ретроспективы, устраняя «препятствия» и освобождая членов команды, чтобы они продолжали позитивно прогрессировать. Ежедневные обсуждения, сетки обратной связи, ретроспективы, постановка целей 1: 1 и синхронизация стратегии – это вложение времени, но планирование на будущее в конечном итоге сделало команду более эффективной и уверенной, и позволило избегать потенциальных проблем, которые могут возникнуть из-за отсутствия координации. Проблемы с подключением одного дизайнера дали понять, что ей нужна новая рабочая станция. Но лидер, который нашел время, чтобы обсудить это, и обязался помочь ей, застал ее врасплох
2. Побуждение к изменениям
Моя команда приступила к работе, и когда они это сделали, мы создали прототип и проанализировали их опыт. Мы подправили практики, перенесли встречи, и снова все пересмотрели, пока не выработали подходящий вариант. Нетрадиционный ежедневный стендап-слот лучше всего подошел нашей международной команде. Повестки дня 1: 1 изменились, чтобы заняться проблемами недели. Владение нашими методами работы было ключом к их повторению, что было ключом к успеху. Дизайнерам было предложено провести одну из 4 определенных сессий. На выбранной ими сессии они несли ответственность за прогресс всей команды. Дизайнеры заранее детально подготовили рабочее пространство и повестку дня Мы провели отличную итерацию рабочей практики в течение предпоследней недели программы. Совместные сеансы видеоконференцсвязи были дополнены четким разделением задач. Конечные результаты были получены вовремя. Но я знал, что команда может добиться большего. Над ними нависли дедлайны. Они слишком привыкли к своему статус-кво. Поэтому мы изменились. Я ввел в команде переходящую должность «дежурного по координации действий команды». Каждый день член команды проводил сессию, которую я определил. Некоторые члены команды нервничали. Некоторые координировали деятельность, с которой они ранее вообще не сталкивались. Некоторые члены команды проявили неожиданный талант в поощрении сотрудничества друг с другом. По мере того как команда определила ежедневные цели и достигла их, продуктивность резко выросла. Когда отдельные люди взяли на себя ответственность за успехи команды, их общение стало упреждающим. Каждый новый стиль координации действий команды и помощи ее членам соответствовал новому стилю обучения и помогал преодолевать языковые барьеры. На первый взгляд, мало что изменилось, когда дизайнеры начали помогать друг другу, а не проводить совещания. Команда провела столько же времени на собраниях, но получила более высокую продуктивность Команда тратила часы на сообщения и встречи в Slack без повестки дня. Выделение времени на интенсивные, хорошо спланированные 1-часовые занятия фактически сократило время, которое мы проводим в сети. Мы начали неделю с множества неопределенных идей, а закончили ее прототипом высокой точности. Побуждение к изменениям дало команде возможность добиться большего.
3. Приоритет роста
Программа лидерства Patterns скрасила зиму, омраченную карантином из-за пандемии COVID. В качестве когортных коучей мы потратили примерно 90 часов на лидерство, коучинг, наставничество, обратную связь и доверительное обучение. Мы глубоко размышляли над каждым взаимодействием, направлением и ситуацией, с которой сталкивались наши команды. Мы планировали стратегии индивидуального роста, сплочения команды и решения проблем. Команда программы лидерства Patterns пригласила нас критиковать материалы и обсуждать их. После запуска программы мы проходили еженедельное обучение для когортных коучей. Ожидание самостоятельного обучения было разумным шагом. Образовательная программа Cohort Coach показала мне, что IBM ценит мое время, навыки общения и индивидуальный подход. Это было очень увлекательно. Плюс в конце была возможность возглавить команду! Программа Patterns заставляла нас чувствовать себя ценными лидерами, приглашая нас к взаимному обучению. Она показала нам, что наши собственные голоса и пространство для размышлений – это все, что нужно для успеха Обучение большинства сотрудников IBM проходит раз в неделю. Некоторым из нас посчастливилось проводить послеобеденные занятия по пятницам. Наши дизайнеры извлекли выгоду из ежедневного стремления к росту. Дни начинались с обучения эмпатии, прототипированию, исследованиям, интервью или обобщению результатов. Благодаря регулярному ритму занятий новые дизайнеры росли еще быстрее. Наша проектная работа была призвана дать возможность практиковаться во всем, что мы узнали. Встречи были оживленными дебатами для проверки новых концепций. Все, что мы делали, двигало нас вперед. Вверенные мне дизайнеры размышляли о своем дизайнерском образовании, а я размышлял о полученных навыках лидера. Когда они оценивали мою работу в качестве своего коуча, они ссылались на идеи и навыки, о которых я им говорил. Leadership—as—a—service – это изящное искусство, которое я только начинаю понимать. Но в его основе лежат члены команды, которой вы служите. Расстановка приоритетов для роста говорит им, что их ценят. Обеспечение их пространством дает им право собственности. Поддержка их изменений позволяет им быстро внедрять инновации. Лидерство, как услуга означает всегда быть рядом, когда вы им нужны. Перевод статьи medium.com
IBM заменит часть сотрудников искусственным интеллектом
Корпорация IBM сократит прием нового персонала на позиции, которые может заменить искусственным интеллектом, заявил ее глава Арвинд Кришна. По его словам, речь идет о 7800 рабочих местах.
https://p.dw.com/p/4Qmko
Американская корпорация International Business Machines (IBM), являющаяся одним из мировых лидеров по производству компьютерной техники и программного обеспечения, планирует сократить прием персонала на некоторые позиции из-за возможности выполнять данные виды деятельности с использованием искусственного интеллекта (ИИ). Глава концерна Арвинд Кришна ожидает, что в ближайшие пять лет с помощью ИИ и автоматизации можно будет возместить около трети рабочих мест в ряде сфер, в частности, в области управления персоналом. Речь идет о примерно 7800 позициях. Об этом он заявил в интервью агентству Bloomberg
, опубликованном в понедельник, 1 мая.
Частичный или полный отказ от приема нового персонала
В связи с этим, по словам Кришны, в IBM частично или полностью откажутся от приема на работу новых сотрудников в некоторых подразделениях, которые не имеют прямого контакта с клиентами. В этих сферах корпорации сейчас работают около 26 тысяч человек, отметил он. В области разработки программного обеспечения и в подразделениях, взаимодействующих с клиентами, по-прежнему будут трудоустраиваться новые сотрудники. Всего корпорация насчитывает около 260 тысяч работников.
В настоящее время в фокусе внимания находятся, среди прочего, текстовая программа на основе искусственного интеллекта ChatGPT, умеющая вести диалоги и создавать реалистичные тексты, ее конкурент Bard от компании Google, а также программы, позволяющие с помощью ИИ генерировать изображения на основе текстовых описаний. Эксперты предупреждают, что наряду с преимуществами ИИ его использование может быть крайне опасным, в частности, он может генерировать и распространять неправильную информацию.
Умные машины: с нами против нас?
To view this video please enable JavaScript, and consider upgrading to a web browser that supports HTML5 video
How IBM Centered Its Talent Strategy on Skills — and Advice for Other Organizations Just Getting Started
The idea of skills-first thinking gained momentum among employers over the past few years — and for good reason. Labor markets were historically tight and expanding the talent pool beyond just people with the right degree or the right previous job title means bringing up to 22x more skilled candidates into the fold, according to new research from LinkedIn.
But today as labor market slack has returned in many sectors, it’s not just about bringing more people into the talent pool. It’s about bringing the right people with the right skills to help your organization manage all the changes that are disrupting businesses today. Changes like a more unpredictable economy. Changes like big advances in AI that are set to reshape how many of us do our jobs.
To get expert intel and advice on how all companies can pivot their strategy to put skills at the center, I spoke with Kelli Jordan, vice president of IBMer growth and development. For over two decades, Kelli has been on the forefront of skills-first thinking — overseeing major programs that have gone from seedlings of ideas to best-in-class upskilling and training programs other organizations are now modeling after. Here are my top takeaways from our discussion:
1. Don’t wait for the perfect time or plan to get started — test and learn, and the first win will snowball into bigger wins
When IBM first started their apprenticeship program — which now encompasses 35 roles across cybersecurity, software development, data science, and design — it was more important to start small and have a success story to build off than to launch something at scale.
At the beginning, IBM worked with senior leaders and subject matter experts to build a framework to test out. Once in the door, IBM apprentices would complete learning courses and on-the-job training designed to develop the skills and competencies essential to future roles at the company.
“We ultimately got lucky with some senior leaders who liked the idea and wanted to take a chance,” Kelli explains, “and it snowballed in a really positive way from there. We had our first cohort come in October 2017 with seven apprentices because a senior leader said I love this and want to take a chance.”
But, of course, it didn’t stop there.
“Within three months,” Kelli reports, “he had peers from across the organization saying I want to get in. In the first year, we went from seven to over 100 apprentices just from word of mouth and seeing the success they had. We’ve now hired almost a thousand apprentices in five years.”
The success of the program has meant continued investment from leadership, with IBM recently committing to invest $250 million globally in Registered Apprenticeship and other training programs by 2025.
2. The proof is in the numbers — showcase impact through measurement, but don’t overlook the power of data alongside human stories to influence
From the get-go, IBM has been thinking about measuring the impact of skills-first programs in sophisticated ways. And that’s helped with continued buy-in and support. This has been especially true when it comes to how they reinforce a culture of continuous learning at the company.
“Data has really reinforced the impact for us,” Kelli says. “When we look at the average number of learning hours per year for IBMers, it’s 86. And we know that the people we consider to be super learners are actually 20% more likely to move to a new role and 40% more likely to get a promotion.”
Beyond these clear gains for individual employees who invest in learning, there’s signs that companies like IBM are likely to see gains on retention too — with LinkedIn’s new Global Talent Trends report finding that companies have around a 7% higher retention rate at the three-year mark with employees who have learned skills on the job.
But data alone is not always enough when it comes to bigger change management. For that, Kelli suggests marrying data with human stories to help people make a personal connection.
“Sixty-two percent of people in the U.S. over the age of 25 do not have a bachelor’s degree,” Kelli says. “That means most of us know someone who doesn’t have a bachelor’s degree. And so being able to also tell a story about an apprentice who started working at our coffee shop straight out of high school, met a mentor, learned how to code, took some classes at a community college, came through our apprenticeship program, graduated, and is now a software engineer at IBM. That makes it real to people.”
3. Think of skills and learning as the “golden thread” across your organization, not just across talent acquisition
“Skills have to be a golden thread,” Kelli says. “Skills today are expiring at a rate that we’ve never seen. Something you know today is not going to be valuable five years from now in many cases, and with technology that’s even more amplified.”
LinkedIn’s research suggests the same — with skill sets for jobs changing 25% from 2015 to now, and on pace to double in just a few years. That means there’s urgency to not just hiring for skills, but equipping your existing teams with new skills they need to stay relevant.
Helping employees get familiar with their own skill sets is core to IBM’s approach.
“We’ve built tools that help IBMers understand the skills they have,” Kelli notes, “and how those skills can be built through our learning platforms so that you can see the skills you need for a role, and you can click into our platform to build a particular skill.”
And Kelli says that all that investment in learning has led to greater internal mobility and career growth for teams.
“Internal mobility and growth,” she says, “is part of our culture. We want IBMers to be in control of their careers, and we want them to be continually finding new opportunities and progressing in their journey.”
4. It all starts with encouraging people to think differently
Ultimately, to get this work off the ground, you need to change hearts and minds. Skills-first thinking is a new way of thinking for many.
As Kelli points out: “If companies just think differently, they are going to have outsize rewards. We see it in the impact on diversity as a result of these programs and the profile of a candidate that now comes in.”
LinkedIn has found that skills-first hiring can increase the talent pool for workers without bachelor’s degrees by over 20x in the U.S. These are candidates who have the relevant skills but are often filtered out of the hiring process for lacking the right credential. But, as Kelli says, more companies are finally realizing it’s time to expand the aperture.
“The only way you are going to expand the aperture,” Kelli says, “is to be able to think differently about candidate pipelines, how you build skills, and how you welcome people into a company. You can’t continue to do what you’ve always done because you won’t keep up with how the rest of the world is operating.”
While it can seem daunting to get going, it’s clear from IBM’s success that investing in building a skills-first strategy produces dividends and can set your teams up for long-term agility in a labor market that keeps evolving. The key is taking that first step.